易迅加速度:卜广齐的电商竞争方法论

易迅网CEO卜广齐

“中国电商”这个群体总有点乱世出英雄的影子,无论是曾经的“卖货郎”刘强东(微博)、张近东,还是“说教者”马云(微博),或是“书生”陈年(微博),“出版人”李国庆(微博)。他们的过去,是人们茶余饭后津津乐道的故事,现在人们却更习惯在一旁冷眼看他们各自打群战。同样是做电商,腾讯电商高级副总裁、易迅网CEO卜广齐似乎没有以上几位那么有话题性,但他很明白他白手创办的易迅目前在这个“中国电商”群体中的角色。

面对京东、天猫雄踞江山,易迅必须快速找到切入口挤入前三。“易迅有没有能力挤进三强,要看我们自己。” 卜广齐最近在接受腾讯科技专访时表示。

易迅的挑战在于,能否找到三足鼎立的空间。“不一定要颠覆谁,不一定把京东干下去,或者是把阿里打趴下,这不是我每天想的事情。我希望能够找到易迅持续不断成长,甚至不要和京东和阿里有很大磨擦的一个空间。在经营特质上,能够与同业有定位的差异。”

卜广齐相信,几万亿的电商市场中,一定能容纳三家电商公司,关键在于能不能在阿里和京东之前更快的看到这个机会。易迅主力军的精力放在构建基础的商业体系上,另外有一些团队负责摸索一些好的机会,如果有契合点,将大规模的推动,现在仍处于摸索阶段。

在他看来,互联网的增值业务是相对有天花板的盘子,每年约一千几百亿市场,而电商是万亿级市场。腾讯要把产业布局从云落到地下,电商是非常好的通道。

卜广齐并不担心阿里和京东商城上市。他认为,阿里上市一定会带着腾讯股票往上走。京东上市后在国内打法可能不会那么灵活,比如在价格战当中将优势不在。而易迅现在得到了腾讯来自集团层面的大力支持,短期内不需要考虑盈利要求。

相比之下,用户口碑和管理“内功”对易迅显得更为重要。“如果一个电商体系里没有一个自己独特的口碑,很难在电商领域里立足。至于打法,B2C在商品、价格、物流服务等环节都可控。我们的路径是先做B2C,未来再开放。”卜广齐说。

但显然,未来两到三年将是易迅实现弯道超车最关键的“时间窗口”。留给易迅的挑战还很多。

解决物流问题 扩张战略才有基础

现在,卜广齐非常能体会陈年所遭遇“电商公司是个数学公司”的心情。易迅从一个区域性电商发展成覆盖全国的全品类电商,随之庞大起来的除了流量、用户,还有物流仓储数据化,业务平台数据化。

这一方面考验的是易迅对供应链的掌控力,另一方面也考验着易迅的心态与气度。卜广齐接受腾讯科技专访时表示,自己已经很清楚要做什么不要做什么。他也不觉得电商是易迅的唯一形态,因为中国的商业形态还存在太多变数。

快递是电商行业里的最后一公里,快递员为了送一个包裹,往往会走错很多路,浪费很多时间。很重要的原因是地图POI没有及时更新。这个问题在易迅酝酿的订单计时系统里,将被解决。

卜广齐向腾讯科技谈到,今后这个系统里所有的信息都会数字化,未来每一个订单怎么产生、如何配置配送线路、生产计划如何调整等等,都会靠这个系统来支撑。“这下变成,物流这个曾经在我们眼里很老土的行业,反而是从技术上面难度高是最高的。”

除了配送系统,让卜广齐一度非常揪心的是仓储管理。比如动销率(SKU)这个指标,商品的动销率越高,滞销产品就越少,对仓储空间的利用就越大。这意味着每小时、每天、每月、每年产生历史数据,都会对未来的业务预测、仓储体系规划有影响。

“建立起来的流程和系统的支撑都是不一样的。每一个公司又和每一个公司又不一样。”感叹于亚马逊物流仓储体系里有上千号的科学家,专门研究运筹系统。卜广齐的体会是,仓储系统真要做到精细化、效率灵活高效,必须自己来。特别是那种自动化物流系统,根本没法用。

在卜广齐看来,只有物流仓储体系走在前面,随之而来的服务体系、业务体系才有稳扎稳打的基础。一旦这个基础打好,所有的供应链、生产、运营、市场、销售、客服、财务部门、行政都要对接上,这是一个兵团作战体系。

因此易迅投入很大力气建立了最新上线的开放物流平台,其战略也一目了然:在现有六个核心城市仓储物流布局基础上,在全国新开设广州、重庆、武汉、杭州、成都、南京、济南等10个核心仓。同时投资十几亿元的上海青浦仓也将在年内动工。

能有这样的投入,既是能力也是魄力。易迅今年也明确了与之相配的扩张战略,这个战略可以用“地域快速扩张,类目稳健扩张”来描述。目前易迅网在华东市场份额是50%,在华南市场份额是30%。

这种局部优势具有可复制性。去年10月份,易迅进入华中。去年底,易讯在北京推出“一日三送”服务,正式进军北京市场。卜广齐表示,华北地区未来份额有望在整体体系里达到20%-25%左右。

而在地域快速扩张的基础上,易迅品类扩充的策略是稳扎稳打。“如果物流体系没有渗透下去,消费者没有办法用到你的服务,即便你在这个产品领域做的很好也没有用。” 卜广齐认为,如果品类宽,但都做不深,用户就不会认可你。他宁可做深,比别人做的好也不要扩那么宽。

然而京东自建物流、菜鸟网络兴建的速度也非常迅猛。据预测,到2015年,通过物流开放平台实现外部订单量能超过内部订单。截至今年6月,苏宁快递业务经营地域已增加至34个,实现全国性覆盖,并有望在今年年内开放物流体系。

“作为一个新进入者,必须要有足够的耐心和足够的集中度。”卜广齐一语道明,易迅该此时的心态。

从创业者成腾讯高管 平衡之后收获更多

如今的易迅已不是当年卜广齐靠50万元起家的电商创业企业,背靠腾讯这棵大树,卜广齐感受到的是“收获更多”。

“单干的时候海阔天空,你的自由度很大。但在腾讯体系里,你的想法需要得到大家的认可。”对这个体会卜广齐体会到,从一两个人商讨敲定一个决策,到需要集团作战,中间的跨度会很大。卜广齐心态的变化也发生着改变。

这个改变,首先是感受到是只有技术的驱动力,才能让业务变聪明。现在易迅依靠腾讯在技术上分享了很多资源,比如提高团队数据挖掘的能力,凭借腾讯的云平台做业务架构与支撑信息系统。但这种技术并不局限于IT与互联网技术本身,经营也需要技术、管理也需要技术,这种进步空间让易迅并不局限于唐僧给孙悟空画地为牢的圆圈里。

其次是吸引更多的高级人才。现在易迅快速发展到近6000人,组织体量庞大起来。对每个业务单元负责人的要求以及授权,就成了卜广齐非常纠结的事。“若有一些东西你授权不出去,但授权出去了,你必须要确保他(经理人)有足够的能力支撑好,那么你对他的要求就越来越高。”从内部培养人才,去外部吸引人才也是卜广齐非常花精力的事。

再次是业务庞大之后,面对合作伙伴的心态转变。“以前我的很多时间都分配到了和业务相关的事情上,但现在我会把更多时间去和合作伙伴交流。”因而卜广齐上月给总裁办下要求,7月必须实现让他一个月审批的单据不超过10笔。

考虑到供应商的资金周转,易迅也做了规划。目前易迅对供应商的账期是三十天左右,卜广齐要求内部系统部门必须在今年把账期压缩至三十日之内,2014年压缩到二十天。同时,为了避免出现渠道强势、供应商吃哑巴亏的传统现象,易迅近期还提出为友商“供应链金融”的平台服务计划。

提出方案的关键是,作为平台必须懂得怎么有把供应链的效率控制好。“对于整个的链条来讲,这种资金效率是很低的,表面上我没有问题没有成本,但是如果加快我的供应链资金环节,易迅的模式的效率就会比京东高,未来就会有长期的优势。”卜广齐向腾讯科技坦言。

他认为,未来的电商体系,一定是开放式的平台,因为开放式的平台才能够包容的更多的腾讯伙伴,让平台商品更丰富,活跃程度更高,业务量才有可能做更大。

“从决策管理的层面上看,易迅现在发展速度上面自然会慢一些,但是获得的另外的资源的支撑更大。两者平衡之后最终得到更多。”这就是一个电商创业者到现在掌管上千人的高级管理者完成的心态洗礼。

IPO不是目的 电商不是易迅最终形态

卜广齐现在会特别关注移动互联技术的发展,声波控制、图像搜索都是未来电商发展的方向,特别是声波控制,他居然能侃侃而来。“声波最容易把数字化,因为它本来就是平滑曲线,是可以跟着曲线推出来的,你下一个点是什么,图像里是讲不出来,其实声音是最容易识别的。”

移动互联技术确实在向每个行业渗透,无论是零售业、生产制造业、金融业、公共服务业还是生活服务业,每个身处在传统行业的公司,已经意识到,当下是他们必须考虑进入移动互联网的时代了。尽管与马云豪赌1个亿的王建林,号称要做电商的行动更像是一次作秀。

而卜广齐却从王健林背后的万达集团,看到了中国未来商业形态的可塑性,无论是地产、娱乐、餐饮或其他,未来都会深深被移动互联网渗透。而易迅也在朝着这方向推进,先做方向,注重商品与服务,做强信息系统。在他看来,世界一流企业具备三个标配素质:一是规模,二是服务能力,三是技术能力。

“我挺喜欢的一种说法是,易迅最好不要定义为电商,我觉得我们是从电商开始的,但是可能后面不一定是电商结束。”

个人经历:第一次在易讯购物,送货速度超快,这点非常好。

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